听说到OKR还是在两年前，当时了解的可算是皮毛之中的皮毛了，觉得不跟绩效直接挂钩的方式还是挺新颖的，后面就不了了之了。 直到一个多月前，吕san推荐了一本《OKR工作法》的书籍，让我学习了解并协助他把OKR落地到可能医疗团队来，这本书以实际发生的案例一对合伙人的创业故事作为切入，将他们在创业的路上所遇到的困难并如何利用OKR工作法给团队注入新的活力并最终步入了正规。连我这个不是很喜欢看书的人，看着书里一个个故事的展开也并不觉得枯燥，很好理解。

可能医疗真正团队式的运作时间并不久，从团队初建，到面临着新的人员管理与稳定，新的业务推广与开拓等等方面，虽然前面有集团的其他子公司的经验可以借鉴，但仍有很多问题就像摸着石头过河一样的需要克服困难。团队初建的半年时间里，业务进展缓慢，目标也并不清晰，就像走在大雾的天气里，看不清前方的路是什么样子。又在这个阶段碰到了一些棘手的问题时，大家就会有种无法解决的无力感。

在我看完这本书之前，吕san就带领可能医疗团队定下了企业使命与愿景，使命是用科技守护健康，让医疗更加普惠。 可能那段时间身边的人也经历过一些健康相关的事，所以当确定下来这个使命时，让我觉得很有共鸣，也包含着大义名分，这样的事业只要坚持下去，早晚会成功的，这是我当时的想法。

看完书之后，内心是很兴奋的，当时我便跟吕san发了信息说，我对可能医疗团队的成功更有信心了，这个新的模式我很期待。后面吕san让我给团队培训一下OKR的基础知识，让大家有个初步的了解。那时候我也是刚懂皮毛，于是又把书里的重点反复的琢磨了几遍，也搜索了一些其他关于OKR的解读加深理解，吕san同时也给我提供了几份资料，培训的节点刚好是要制定新财年目标与策略的时候，时间虽然很紧凑，但也赶在了新财年开始前完成了给团队的伙伴们培训OKR工作法的内容。

培训的当天下午就在吕san的协助下制定好了新财年第一季度的OKR，在讨论的过程中，能感觉到团队的伙伴们用自己所学的理解，提出很多对目标设定的建议。

OKR是会使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上，如果隐藏实力就不是实施OKR的目的。OKR就像一颗种子，除了需要专业技巧，避免诸多的坑以外，也需要肥沃的土壤，它对人员的综合能力也是有所要求的。而OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。

从落地到现在我们已经运行了三周了，每天早会都会跟进本周的工作计划达成情况，并发布到团队群中，每周五我们坐在一起庆祝，把自己当周的工作结果演示给团队的伙伴们看，现在我们的季度目标很清晰，每个人都清楚的知道。围绕着这个目标，我们一起制定新一周的工作计划。

虽然我们做好了第一次做OKR会失败的准备，但当我们制定好计划之后，没有任何一个成员会说肯定做不到，而是会问有什么是可以帮忙协助的，我们要把计划完成。OKR就是推动我们去做那些有能力做到的事情，哪怕是失败也是有积极的一面。最重要的就是上下左右层面不断的做好沟通，然后迎接挑战！

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